Cuando el HubSpot estaba en las etapas iniciales, acepté casi todo: nuevos recursos, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Esto permitió que mi equipo avanzara rápidamente y alcanzara sus objetivos. Me enorgulle por ser un hombre que siempre decía “sí”. Trabajábamos arduamente para adaptar el producto al mercado, entonces cualquier cosa que pudiéramos hacer para conseguir más clientes y encontrar la combinación correcta de recursos era una oportunidad crítica de aprendizaje.

Un recurso central y popular de nuestro producto era el Website Grader (clasificador de sitios). En cuanto a expandir nuestro alcance e impacto, luego dijo “sí” al Twitter Grader … y al Foursquare Grader (sí, él estaba de moda en esa época) … y al Press Release Grader. Si alguien tuviera una idea para un Marketing Grader, probablemente diría “sí”.

Dijo “sí” a una serie de vídeos muy divertidos y creativos.

Dijo “sí” al HubSpot All Star Leaderboard, que medía y ponía interacciones del cliente con nuestro producto.

En el momento en que llegamos a un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada comenzó a producir rendimientos decrecientes. “Brian, ese negocio de ‘el hombre que siempre dice sí’ funcionó en la fase de lanzamiento, dijo Lorrie Norrington, una de las integrantes del consejo. “Pero está siendo contraproducente en la fase de expansión. Usted tiene proyectos mal elaborados en todas partes. Debe agregar la palabra “no” a su vocabulario de gestión. ”

Lorrie había acompañado la trayectoria de una startup hasta la gran empresa de primera mano en eBay e Intuit, entre otras, y yo valoraba su opinión. Tomando prestado un poco de la sabiduría del cofundador de HP, David Packard, me advirtió que “más empresas mueren de indigestión que de hambre”. Lorrie estaba segura: yo tenía un problema serio de compulsión alimentaria.

He adoptado tres prácticas para equilibrar mi dieta de sí y no:

Colocar en papel
La mejor herramienta de todas las que encontré para ayudarme a dejar de ser el CEO que sólo dice sí de un inicio es un documento de una sola página que llamamos MSJOV. En él, expresamos nuestra misión, las personas que servimos, las jugadas que haremos en el año, las jugadas que vamos a Omitir, y cómo comprobaremos nuestro progreso.

La parte más dolorosa de este documento son las omisiones. Doloroso, porque generalmente son ideas excelentes y con alto potencial, pero deben necesariamente ser omitidas porque es mejor hacer pocas cosas muy bien. Una de las omisiones más agonizantes que necesité hacer fue aplazar la apertura de nuestra primera oficina internacional por un año.

No había duda de que la internacionalización era una buena idea. En la época, en 2011, ya poseíamos más de 300 clientes en más de 30 países fuera de los Estados Unidos, que representaban cerca del 10% de nuestros negocios. Además, los clientes internacionales estaban especialmente satisfechos, con un índice de cancelación mucho menor de lo que ocurría en el mercado interno. Todo indicaba una expansión internacional completa.

Cuando se internacionalizaba era otra cuestión. Además de la internacionalización, también había decidido enfocar totalmente a nuestro nuevo comprador objetivo. Teníamos dos personas para representar a los compradores: “Ollie, el propietario”, dueño de una pequeña empresa, y “Mary del Marketing”, directora de marketing de una empresa de tamaño mediano que necesitaba convertir a los visitantes del sitio en clientes potenciales. Decidí reorientar todo el desarrollo de productos, ventas y esfuerzos de marketing para el director de marketing.

¿Se pueden hacer las dos cosas al mismo tiempo – alinear la empresa en torno a un mercado único y también hacer el lanzamiento internacional? Ya teníamos impulso suficiente para la expansión internacional, y algunos ejecutivos, que ya se preparaban para liderar la investidura, planeaban cambiar sus carreras y familias a Londres.

Al final, decidí que la internacionalización tendría que esperar un año más, cuando estaríamos de viento en popa gracias al alineamiento total de productos, marketing y ventas. Añada “oficina internacional” a la caja de Omisiones de nuestro MSJOV y nos asegura que la decisión fuera divulgada internamente:

Quiero mucho internacionalizar la empresa, pero quiero poner la energía de HubSpot en su motor económico principal el próximo año y hacer que la máquina gire muy bien. Llegaremos en Europa, pero quiero que cada dólar extra en mi P & L (demostración de pérdidas y ganancias, en inglés) vaya a Marketing Mary, y Europa será una iniciativa bastante grande que no ayudará con eso.

La única cosa que me arrepiento sobre esta decisión es que pasé atrás [ciertos individuos]. Me siento terrible por eso. Estoy seguro de que estoy haciendo lo correcto para el negocio, pero en el proceso he hecho cosas equivocadas.

Cuando “No” es “No”
Somos una organización razonablemente plana y damos la palabra a todo tipo de opiniones diferentes. Generalmente, somos muy buenos a la hora de llegar a una conclusión, y todos los involucrados se movilizan para ponerla en práctica.

A veces, sin embargo, los defensores entusiasmados de una propuesta rechazada me buscaban para defender su argumento de nuevo, a veces con datos adicionales o un portavoz más efectivo. Y muchas veces, en ausencia del equipo completo, veía el sentido del argumento repaginado, y les daba una media luz verde. Inevitablemente, eso llevaba a una nueva reunión con todos los involucrados, que con frecuencia resultaba en concesiones hechas sin mucha convicción.

La decisión de “poner cada dólar sobrando en mi P & L en la Marketing Mary” fue tomada después de muchas de esas concesiones hechas para ir detrás tanto de la Mary del Marketing y de Ollie, el dueño. Al seguir sirviendo a dos maestros, comprometemos nuestro esfuerzo de marketing y disminuimos la velocidad de desarrollo de nuestros productos. Por último, al decir “no”, por escrito, Ollie, el Propietario, el lobby post-decisión en el pasillo acabó. Como todos sabían que el martillo fue golpeado, se hizo más fácil dispersar los insatisfechos que buscaban revisar la decisión – bastaba recordar el MSJOV.

Diga sí con convicción
Las otras partes del MSJOV trata de los consumidores que vamos a servir, y qué jugadas haremos – con convicción y sin mirar atrás.

En la fase de lanzamiento, podíamos tomar decisiones rápidas, y no importa necesariamente si la decisión era cierta. Podíamos examinar los resultados, y si no eran prometedores, éramos ágiles lo suficiente para hacerlos ajustar, cambiar de curso o, si es necesario, reducir nuestras pérdidas y eliminar el problema. ¿Recuerda el proyecto Foursquare Grader? Primero aceleramos, después dejamos atrás.

Esta mentalidad emprendedora y la voluntad de decir “sí” fue fundamental para ajustar el producto al mercado. Sin embargo, en la fase de expansión, la virtud de mantener las opciones en abierto y cambiar la marcha de acuerdo con nueva información es disruptiva y costosa.

Cuando nos comprometemos con la jugada Mary del Marketing, no era posible volver atrás. Por supuesto, esto implica el riesgo de hacer el cálculo equivocado. Pero, en la fase de expansión, acumulamos datos y experiencia suficientes para sentirnos seguros. Y esa seguridad energizó a toda la empresa a medida que buscábamos nuestro objetivo con energía.

Como el HubSpot comenzó con una puesta en marcha y creció hasta convertirse en una gran empresa, la disciplina de decir “no” pagó grandes dividendos. Lanzamos el HubSpot 3, nuestra jugada de Mary del Marketing, en septiembre de 2012. A finales de año, aumentamos el número de clientes en un 42% con respecto a 2011. Y en la primavera de 2013, abrimos nuestra sede europea en Dublín.


Brian Halligan es cofundador y CEO de HubSpot, una empresa de software de marketing y ventas con sede en Cambridge, MA.

Fuente: http://hbrbr.uol.com.br/estrategia-e-nao/

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