Matching People & Companies

The War for Talents

Na era da informação ter à disposição os melhores recursos intelectuais se transformou no principal diferencial da construção de estratégias de sucesso e geração resultados. Há algum tempo não são mais os equipamentos e hoje nem mesmo a tecnologia os reais diferenciais das empresas, mas sim sua capacidade de inovar e se reinventar em velocidade superior ao mercado.

O conhecimento tornou-se o grande capital global e todas as empresas estão nessa disputa. Novas questões entraram em cena: onde encontrar talentos profissionais aderentes? Como atraí-los? Como fazer esse capital realmente render? A complexidade do papel do RH aumentou muito e a escassez de recursos deflagrou uma verdadeira guerra.

O Alvo

Quais são os talentos pelos quais realmente vale a pena lutar?

Existem dois principais perfis que, combinados, podem render excepcionalmente: os high performers (HIPERs) e os high potentials (HIPOs). Ambos são fundamentais para a corporação, porém exercem papéis distintos e/ou complementares.

Os HIPERs se destacam por seu alto desempenho nas atividades, possuem grande capacidade de trabalho e colecionam cases de sucesso em suas carreiras. São muito bons no que fazem. Mas isso não significa que queiram sair da sua zona de conforto ou que tenham capacidade para isso. Muitas vezes atuam como excelentes técnicos e provavelmente não demonstrariam a mesma destreza em uma função de nível superior ou na gestão de equipes.

Já o HIPO é o indivíduo que tem o potencial, a capacidade e a aspiração para posições de liderança sucessivas dentro da empresa. Para tanto, necessitam identificar-se com a empresa, sentir-se desafiados e valorizados constantemente. Possuem alta capacidade de aprendizagem e fácil adaptação a mudanças. São bastante exigentes e não estacionam na zona de conforto.

A estratégia

Quais os fatores críticos de sucesso para ganhar essa guerra ?

Planejar estrategicamente a força de trabalho para atender os desafios atuais e futuros. Aliar um conhecimento profundo do negócio e construir o celeiro de recursos, capacidades e habilidades que vai permitir o crescimento. Reconhecer o potencial dos colaboradores que compõem o quadro atual da empresa e saber atrair novos talentos que se combinem com estes. Compreender seus interesses e o que os incentiva a ir além, oferecer oportunidades interessantes de desenvolvimento para reter os melhores. Todos esses são aspectos-chave nessa guerra e a maioria deles vai contra a corrente do mercado geral.

Por outro lado, a disputa pelos talentos tem gerado efeitos nos profissionais também. Mais exigentes, buscam um cenário que vai além da função e remuneração, incluindo em suas escolhas quais os desafios mais interessantes, ambientes corporativos alinhados aos seus valores e oportunidades de crescimento pessoal e intelectual.

“O sentido de capital humano, cada vez mais, passou a depender não somente da educação formal, mas de virtudes pessoais, competências diversas nem sempre dependentes de aprendizagem sistêmica, atitudes e disposições sociomotivacionais. A medição de seu valor, tal como proposta em meados do século XX, mediante os salários perdeu muito do seu sentido”. Pierre Bourdieu

As armadilhas

Como identificar e atrair talentos nessa multidão global?

Estratégias assertivas de contratação têm sua origem no recrutamento que busca compatibilizar os interesses de ambos os lados. A maioria das empresas reconhecem que poderiam melhorar seus processos de atração e desenvolvimento de pessoas. Implantar um mindset de Talents na companhia e trabalhar o employer branding parecem ser iniciativas inovadoras e muitas vezes eficazes, mas não são suficientes.

Qual o preço de contratar errado?

Medir o sucesso de uma contratação pelo bom desempenho do contratado parece sensato e, durante muito tempo, era o principal instrumento gerencial para definir uma aquisição de sucesso. Esse é um grande engano no mundo corporativo. Se a estratégia eficiente é aquela que atende ao presente e prepara para o futuro, é preciso saber o quanto esse novo contratado pode crescer e inovar. Errar nesta avaliação pode gerar prejuízos financeiros imediatos e comprometer o rendimento do negócio a longo prazo. Pesquisas apontam que ter os líderes adequados garantem lucros duas vezes maiores às companhias.

Os aliados

Como minimizar os riscos?

Avaliar os resultados obtidos pode garantir a plena identificação dos HIPERs. Distinguir desempenho de potencial, no caso dos HIPOs, pode não ser tão fácil. “A análise do perfil do candidato combinada com a cultura da empresa demanda ferramentas especializadas, métricas e expertise que nem sempre estão disponíveis, nem mesmo aos melhores gestores de RH”, analisa Juliana Fiuza da Follow Recruitment.

Nesse quesito os assessments podem se tornar grandes aliados: são ferramentas de apoio que auxiliam o gestor a identificar as tendências comportamentais do profissional, forças e riscos, potencial, gaps de melhoria, entre outros aspectos.

Artilharia pesada

Escolhas suas armas. A batalha já começou.

Processos bem estabelecidos de R&S, assessments e uma cultura organizacional bem definida não garantem o perfeito “matching people and company”. É preciso contar com expertise e uma proposta inovadora de serviços condizente com a nova realidade de mercado. “Para gerar a eficiência desejada, desenvolvemos uma metodologia própria de hunting e matching que considera o momento profissional e pessoal do candidato na avaliação de aderência ao desafio proposto pela empresa. A compatibilidade vai muito além do histórico acadêmico, experiência profissional, performance e remuneração“, conclui Mariana Gaspar da Follow Recruitment.

Aparentemente, há um consenso absoluto de que a tecnologia vai substituir o emprego ou, mais precisamente, as pessoas que ocupam esses empregos. Poucos setores não serão afetados – talvez nenhum.

Os trabalhadores do conhecimento não escaparão. Recentemente, o CEO do Deutsche Bank previu que metade dos seus 97 mil funcionários poderia ser substituída por robôs. Uma pesquisa revelou que “39% dos empregos no setor jurídico poderão ser automatizados nos próximos 10 anos. Uma pesquisa independente concluiu que, no futuro, os contadores têm 95% de probabilidade de perder seus empregos para a automação”.

E para aqueles em empresas de produção ou manufatura, o futuro pode chegar até mais cedo. Esse mesmo relatório menciona o advento dos “pedreiros robotizados”. E também prevê que os algoritmos de aprendizado de máquina substituirão as pessoas responsáveis pela “classificação óptica de peças, o controle de qualidade automatizado, a detecção de falhas, e as melhorias na produtividade e eficiência”. Resumindo, as máquinas trabalham melhor. O National Institute of Standards prevê que “o aprendizado de máquina poderá melhorar a capacidade de produção em até 20%” e reduzir o desperdício de matérias-primas em 4%.

Muitas previsões afirmam que entre 5 e 10 milhões de postos de trabalho serão perdidos até 2020. Recentemente, Elon Musk, o titã espacial e automotivo, disse que as máquinas são a “maior ameaça existencial” da humanidade. Talvez seja uma visão muito lúgubre do futuro, mas, agora, o mais importante para os líderes corporativos é evitar o erro catastrófico de ignorar como as pessoas serão afetadas. Seguem quatro maneiras de pensar sobre as pessoas que serão deixadas para atrás quando as novas tecnologias chegarem.

O Mágico de Oz é o modelo errado
No filme O Mágico de Oz, o mágico comanda o reino por meio de uma máquina complexa escondida atrás de uma cortina. Muitos executivos acham que podem fazer algo parecido: fascinados com a ideia de que a IA permitirá que eles se livrem de milhões de dólares em custos de mão de obra, talvez acreditem que a melhor empresa é aquela com o menor número de pessoas além do CEO.

No entanto, Melonee Wise, CEO e fundadora da Fetch Robotics, alerta contra essa forma de pensar: “Cada robô colocado no mundo precisa de alguém para cuidar dele, fazer sua manutenção, e assistência técnica”. Para ela, o objetivo da tecnologia é aumentar a produtividade, não reduzir a força de trabalho.

Os seres humanos são estratégicos. As máquinas são táticas
A McKinsey pesquisa os tipos de trabalho que se adaptam melhor à automação. Até agora, suas descobertas indicam que quanto mais técnico é o trabalho, melhor a tecnologia pode realizá-lo. Em outras palavras, as máquinas têm uma predisposição para aplicações táticas.

Por outro lado, o trabalho que requer um alto grau de imaginação, análise criativa e pensamento estratégico é mais difícil de automatizar. Como a McKinsey colocou em um relatório recente: “As atividades mais difíceis de se automatizar com as tecnologias disponíveis atualmente são aquelas que envolvem o gerenciamento e o desenvolvimento de pessoas (9% de potencial de automação) ou que aplicam conhecimentos especializados em tomada de decisão, planejamento, ou trabalho criativo (18 %)”. Computadores são ótimos na otimização, mas não são tão bons na definição de metas — e tampouco na aplicação do senso comum.

Adotar novas tecnologias é um processo emocional
Quando a tecnologia entra, e alguns trabalhadores desaparecem, há um medo residual entre os que ficam. É natural que eles perguntem: “Serei o próximo? Por quanto tempo ficarei empregado? ” Segundo o capitalista de risco Bruce Gibney, “o emprego pode não parecer algo ‘existencial’, mas é. Quando as pessoas não conseguem se sustentar com o trabalho — ainda menos com trabalho que achem significativo — clamam por grandes mudanças. Nem toda revolução é uma boa revolução, como a Europa descobriu várias vezes. O emprego fornece conforto material e gratificação psicológica, e quando esses benefícios desaparecem, as pessoas ficam muito aborrecidas”.

O executivo sábio percebe que os traumas das novas tecnologias têm origem em duas questões: (1) como integrar a nova tecnologia no fluxo de trabalho e (2) como lidar com os sentimentos de que a nova tecnologia é de alguma forma o “inimigo”. Sem lidar com ambas, mesmo o local de trabalho mais automatizado pode facilmente ser tomado por tendências de ansiedade, ou mesmo de raiva.

Repense o que sua força de trabalho pode fazer
A tecnologia substituirá parte do trabalho, mas não necessariamente as pessoas que faziam esse trabalho. Para o economista James Bessen, “o problema é que as pessoas estão perdendo empregos e não estamos colaborando para que elas desenvolvam as habilidades e os conhecimentos necessários para trabalhar em seus novos empregos”.

Por exemplo, um estudo na Austrália encontrou um lado positivo na automação dos caixas bancários: “Embora os caixas eletrônicos tenham assumido muitas tarefas, isso permitiu aos funcionários a oportunidade de ampliar sua atuação e vender uma variedade mais ampla de serviços financeiros. ”

Além disso, o relatório revelou que existe uma gama crescente de novas oportunidades de trabalho para analistas de big data, analistas de suporte à tomada de decisão, operadores de veículos de controle remoto, especialistas em experiência do cliente, ajudantes de saúde preventiva personalizada e acompanhantes online (gestão de riscos online como roubo de identidade, danos à reputação, bullyinge assédio nas redes sociais e fraude na internet). Esses empregos talvez não existam no seu setor. Mas talvez, por outros motivos, este seja o momento perfeito para você repensar a forma e o caráter de sua força de trabalho. Esse novo pensamento pode gerar uma nova agenda de desenvolvimento de recursos humanos, enfatizando as capacidades humanas inatas que podem fornecer uma estratégia renovada de sucesso tecnológico e humano.

Como dizia Wise, a criadora de robôs, a tecnologia em si é apenas uma ferramenta que os líderes usam da forma que lhes parece mais apropriada. Podemos escolher usar a IA e outras tecnologias emergentes para substituir o trabalho humano, ou podemos optar por usá-las para ampliá-lo. “Seu computador não causa sua demissão, seu robô não causa sua demissão”, disse ela. “As empresas que possuem essas tecnologias fazem e definem as políticas sociais que mudam a força de trabalho”.


Joseph Pistrui é professor de gestão empresarial da IE Business School, em Madri. Ele também lidera o projeto global Nextsensing.

Fonte: UOL

Quando a HubSpot estava nos estágios iniciais, eu aceitava quase tudo: novos recursos, novas iniciativas, novas ideias. Isso permitiu que minha equipe avançasse rapidamente e alcançasse seus objetivos. Me orgulhava por ser um homem que sempre dizia “sim”. Trabalhávamos arduamente para adaptar o produto ao mercado, então qualquer coisa que pudéssemos fazer para conseguir mais clientes e encontrar a combinação certa de recursos era uma oportunidade crítica de aprendizagem.

Um recurso central e popular do nosso produto era o Website Grader (classificador de sites). Buscando expandir nosso alcance e impacto, logo disse “sim” ao Twitter Grader… e ao Foursquare Grader (sim, ele estava na moda nessa época)… e ao Press Release Grader. Se alguém tivesse uma ideia para um Marketing Grader, eu provavelmente diria “sim”.

Disse “sim” a uma série de vídeos muitos divertidos e criativos.

Disse “sim” ao HubSpot All Star Leaderboard, que media e postava interações do cliente com nosso produto.

No momento em que chegamos a um par de centenas de funcionários, toda essa energia dissipada começou a produzir rendimentos decrescentes. “Brian, esse negócio de ‘o homem que sempre diz sim’ funcionou na fase da startup”, disse Lorrie Norrington, uma das integrantes do conselho. “Mas está sendo contraproducente na fase de expansão. Você tem projetos mal elaborados em toda a parte. Você precisa adicionar a palavra “não” ao seu vocabulário de gestão.”

Lorrie havia acompanhado a trajetória de uma startup até a grande empresa em primeira mão na eBay e na Intuit, entre outras, e eu valorizava sua opinião. Tomando emprestado um pouco da sabedoria do cofundador da HP, David Packard, ela me avisou que “mais empresas morrem de indigestão do que de fome”. Lorrie estava certa: eu tinha um problema sério de compulsão alimentar.

Adotei três práticas para equilibrar minha dieta de sim e não:

Coloque em papel
A melhor ferramenta de todas que encontrei para me ajudar a deixar de ser o CEO que só diz sim de uma startup é um documento de uma única página que chamamos de MSJOV. Nele, expressamos nossa Missão, as pessoas que Servimos, as Jogadas que faremos no ano, as jogadas que vamos Omitir, e como Verificaremos nosso progresso.

A parte mais dolorosa desse documento são as omissões. Doloroso, porque geralmente são ideias excelentes e com alto potencial, mas devem necessariamente ser omitidas porque é melhor fazer poucas coisas muito bem. Uma das omissões mais agonizantes que precisei fazer foi adiar a abertura do nosso primeiro escritório internacional por um ano.

Não havia dúvida de que a internacionalização era uma boa ideia. Na época, em 2011, já possuíamos mais de 300 clientes em mais de 30 países fora dos EUA, que representavam cerca de 10% dos nossos negócios. Além disso, os clientes internacionais estavam especialmente satisfeitos, com um índice de cancelamento bem menor do que ocorria no mercado interno. Tudo indicava uma expansão internacional completa.

Quando se internacionalizar era outra questão. Além da internacionalização, também havia decidido focar totalmente o nosso novo comprador alvo. Tínhamos duas personas para representar os compradores: “Ollie, o proprietário”, dono de uma pequena empresa, e “Mary do Marketing”, diretora de marketing de uma empresa de médio porte que precisava converter os visitantes do site em clientes potenciais. Decidi reorientar todo o desenvolvimento de produtos, vendas e esforços de marketing para o diretor de marketing.

Pode-se fazer as duas coisas ao mesmo tempo — alinhar a empresa em torno de um mercado único e também fazer o lançamento internacional? Já tínhamos impulso suficiente para a expansão internacional, e alguns executivos, que já se preparavam para liderar a investida, planejavam mudar suas carreiras e famílias para Londres.

No fim, decidi que a internacionalização teria de esperar mais um ano, quando estaríamos de vento em popa graças ao alinhamento total de produtos, marketing e vendas. Adicionei “escritório internacional” à caixa de Omissões do nosso MSJOV e nos certificamos que a decisão fosse divulgada internamente:

Quero muito internacionalizar a empresa, mas quero colocar a energia da HubSpot em seu motor econômico principal no próximo ano e fazer com que a máquina rode muito bem. Chegaremos na Europa, mas quero que cada dólar extra no meu P&L (demonstrativo de perdas e lucros, em inglês) vá para a Marketing Mary, e a Europa será uma iniciativa bastante grande que não ajudará com isso.

A única coisa que me arrependo sobre essa decisão é que passei para trás [certos indivíduos]. Me sinto terrível por isso. Estou confiante de que estou fazendo a coisa certa para o negócio, mas no processo fiz coisas erradas.

Quando “Não” é “Não”
Somos uma organização razoavelmente plana e damos a palavra a todos os tipos de opiniões diferentes. Geralmente, somos muito bons na hora de chegar a uma conclusão, e todos os envolvidos se mobilizam para colocá-la em prática.

Às vezes, porém, defensores entusiasmados de uma proposta rejeitada me procuravam para defender seu argumento de novo, por vezes com dados adicionais ou um porta-voz mais efetivo. E muitas vezes, na ausência da equipe completa, eu via o sentido do argumento repaginado, e lhes dava uma meia luz verde. Inevitavelmente, isso levava a uma nova reunião com todos os envolvidos, que com frequência resultava em concessões feitas sem muita convicção.

A decisão de “colocar cada dólar sobrando no meu P&L na Marketing Mary” foi tomada após muitas dessas concessões feitas para ir atrás tanto da Mary do Marketing quanto de Ollie, o proprietário. Ao continuar servindo dois mestres, comprometemos nosso esforço de marketing e diminuímos a velocidade de desenvolvimento de nossos produtos. Por fim, ao dizer “não”, por escrito, a Ollie, o Proprietário, o lobby pós-decisão no corredor acabou. Como todos sabiam que o martelo fora batido, tornou-se mais fácil dispersar os insatisfeitos que buscavam rever a decisão – bastava lembrar do MSJOV.

Diga sim com convicção
As outras partes do MSJOV trata dos consumidores que vamos Servir, e quais jogadas faremos – com convicção e sem olhar para trás.

Na fase startup, podíamos tomar decisões rápidas, e não importava necessariamente se a decisão estava certa. Podíamos examinar os resultados, e se não fossem promissores, éramos ágeis o suficiente para fazer os ajustar, mudar de curso ou, se necessário, reduzir nossas perdas e eliminar o problema. Lembra do projeto Foursquare Grader? Primeiro aceleramos, depois deixamos para trás.

Essa mentalidade empreendedora e a vontade de dizer “sim” foi fundamental para ajustar o produto ao mercado. No entanto, na fase de expansão, a virtude de manter as opções em aberto e mudar a marcha de acordo com novas informações é disruptiva e dispendiosa.

Quando nos comprometemos com a jogada Mary do Marketing, não era possível voltar atrás. Claro que isso implica o risco de fazer o cálculo errado. Mas, na fase de expansão, acumulamos dados e experiência suficientes para nos sentirmos seguros. E essa segurança energizou toda a empresa à medida que buscávamos nosso objetivo com energia.

Como o HubSpot começou com uma startup e cresceu até virar uma grande empresa, a disciplina de dizer “não” pagou grandes dividendos. Lançamos o HubSpot 3, nossa jogada da Mary do Marketing, em setembro de 2012. Até o final do ano, aumentamos o número de clientes em 42% em relação a 2011. E na primavera de 2013, abrimos nossa sede europeia em Dublin.


Brian Halligan é cofundador e CEO da HubSpot, uma empresa de software de marketing e vendas com sede em Cambridge, MA.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/estrategia-e-nao/

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